經(jīng)歷了平臺化失利、IPO折戟、資金鏈斷裂、大規(guī)模裁員之后，試圖通過小米化改造獲得重生的凡客，能否迎來下一個發(fā)展巔峰？
顯然，凡客的問題并不僅僅出在錢上，回歸對品牌的專注更是關(guān)鍵 CFP/供圖
凡客的小米化轉(zhuǎn)型似乎并不順暢。4月23日，凡客創(chuàng)始人兼CEO陳年(微博)稱，下午3點開售的凡客3D輕量沖鋒衣已于當(dāng)日售罄。然而，這不是凡客第一次賣沖鋒衣，早在2012年11月1日“擊穿低價”的限時促銷活動中，凡客就創(chuàng)造了沖鋒衣一天銷量近3萬件，銷售額近800萬元的紀錄。
再次售賣沖鋒衣只說售罄，卻并未透露銷售額。當(dāng)本報記者(微博)問及陳年此次沖鋒衣的銷售情況時，截至發(fā)稿日仍未收到陳年的回復(fù)。這不免讓人懷疑，凡客的“小米化”營銷是否只是個噱頭？
互聯(lián)網(wǎng)評論員洪波在接受《企業(yè)觀察報》記者采訪時表示，“簡單地復(fù)制小米模式不一定行得通。”凡客改走精品路線的思路是對的，但畢竟服裝行業(yè)和手機行業(yè)存在著很大的差別。
從巔峰滑落后的小米化轉(zhuǎn)型
凡客的小米化轉(zhuǎn)型，顯然是陳年痛定思痛后的無奈之舉。從紅極一時的凡客體，再到庫存積壓、 裁員風(fēng)波以及資金鏈斷裂等麻煩不斷，陳年其間的幾次轉(zhuǎn)型均未能力挽狂瀾。
事實上，凡客的危機早在其謀求上市之時就已初見端倪。2011年11月，凡客向美國證券交易委員會提交的資料顯示，截至2011年9月30日，凡客的庫存高達14.45億元，幾乎是其2011年銷售額的一半，總虧損近6億元。嚴重的庫存積壓和資金鏈斷裂的傳言引來業(yè)界的頻頻質(zhì)疑，令原本應(yīng)當(dāng)在2011年底完成的上市計劃最終擱淺。
屋漏偏逢連夜雨。已開始下坡路的凡客再遭行業(yè)寒冬的波及。2012年，電商和服裝行業(yè)同時進入寒冬，陳年為了處理庫存焦頭爛額了一整年，到年底甚至不得不通過傾銷的方式來清理庫存。這一年，陳年還集中拜訪了國內(nèi)幾家傳統(tǒng)服裝企業(yè)，真切地感受到無論是設(shè)計能力還是產(chǎn)品能力，凡客與這些傳統(tǒng)服裝品牌都相距甚遠。
清醒過后的陳年決定回歸品牌之路。凡客開始削減產(chǎn)品線，裁掉了很多與服裝無關(guān)的家電、數(shù)碼、百貨等產(chǎn)品線。到2013年，凡客對外宣布：“經(jīng)此一役，凡客收獲了近10億資金，庫存周轉(zhuǎn)期降至30天以內(nèi)。”
然而，凡客的自我革命并未能制止其自身境況的持續(xù)惡化。繼削減產(chǎn)品線后，陳年開始實施大平臺戰(zhàn)略：先是學(xué)習(xí)唯品會做特賣平臺，幫助李寧等傳統(tǒng)服裝企業(yè)消化庫存；又將三個事業(yè)部合并，專心做平臺業(yè)務(wù)；還把凡客官網(wǎng)上的好位置讓位給其他服裝品牌，將自有品牌的專賣店變成眾多第三方品牌的大賣場。
這次盲目而沖動的轉(zhuǎn)型遭到了雷軍的及時制止。坊間傳聞陳年在與雷軍經(jīng)過60小時的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”——“專注、極致、口碑、快”，從組織架構(gòu)、人員優(yōu)化和產(chǎn)品組合三個方面對凡客進行改造。把原有的19大品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內(nèi)的七八個品類，并集中精力專注于這些核心品類。
專注品牌謀自救
雷軍對凡客的施救，已經(jīng)遠遠超出了其作為投資人的舉動。作為凡客的投資人和陳年的好友，今年2月11日，由雷軍領(lǐng)投的第七輪逾1億美元的融資到賬，這對陷入資金鏈斷裂漩渦的凡客而言無疑是雪中送炭。
顯然，凡客的問題并不僅僅出在錢上，回歸對品牌的專注更是關(guān)鍵。陳年對此表示：“凡客新一輪融資成功，說明業(yè)界對凡客、對互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌具有堅定信心，也是對凡客2014年回歸初衷、專注產(chǎn)品戰(zhàn)略的肯定。”另據(jù)凡客助理總裁吳非透露，此次凡客獲得1億美元資金將用來：一是改善產(chǎn)品設(shè)計；二是提升供應(yīng)鏈品質(zhì)；三是提升執(zhí)行效率。
對此，凡客已早有行動。陳年(微博)表示，“他說他只想要一件最好的白襯衫······300支，今天夢想成真。” 次日，雷軍(微博)回應(yīng)，“作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣！把產(chǎn)品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度”！
陳年所說的“300支”以及此前開售的“80支”，正是凡客轉(zhuǎn)型過程中向小米化致敬的產(chǎn)物。“支”是紡織行業(yè)中的單位，用來衡量面料粗細程度，一般來說，紗的支數(shù)越高，紗就越細，布相對越柔軟舒適。
在營銷端，凡客管理層也不斷為這兩款高支襯衫吆喝，陳年(微博)曾表示：“同等品質(zhì)同樣工藝，布魯斯兄弟賣1590元，優(yōu)衣庫249元……凡客到底該如何？”
這款標注為“80支”的襯衣在3月13日下午3點正式上線，總共19353件，售價為129元，21分鐘內(nèi)售罄。
這種限時搶購加微博營銷的路數(shù)與小米如出一轍。不禁讓人聯(lián)想到雷軍期待凡客轉(zhuǎn)型，成為下一個小米的表態(tài)。在雷軍看來，“凡客與其坐以待斃，不如轉(zhuǎn)型“小米化”背水一戰(zhàn)，奮力一搏或許還會有出路。”
洪波告訴本報記者，“凡客一開始就是品牌，別人做的好是別人在這方面下工夫多，但并不代表簡單復(fù)制就能成功。”凡客過去一段時間攤子鋪得太大，戰(zhàn)線拉得太長，而互聯(lián)網(wǎng)品牌很難做到全面。與京東、唯品會始終都是渠道不同，凡客想要重新打造品牌，需要專注，進行必要的收縮，拿出主要資源推廣重點產(chǎn)品。
也有業(yè)內(nèi)人士指出，做好一件白襯衫，也許還能贏回一位曾經(jīng)失去的用戶，而重建正在失去的品牌，卻遠不是那么容易的事情。
然而，陳年對凡客的期望是，在2014年能夠?qū)崿F(xiàn)全年盈利。對此，洪波卻認為，盈利并不難，關(guān)鍵是要規(guī)模化盈利。眼下看來，凡客若想通過小米化獲得重生，依然道阻且長。
相關(guān)
凡客融資大事記
第 一 輪 2007年10月
投 資 方 聯(lián)創(chuàng)策源、IDG
投資總額 200萬美元
第 二 輪 2008年1月
投 資 方 軟銀賽富
投資總額 1000萬美元
第 三 輪 2008年8月
投 資 方 啟明創(chuàng)投、IDG等
投資總額 3000萬美元
第 四 輪 2010年5月
投 資 方 老虎基金
投資總額 5000萬美元
第 五 輪 2010年12月
投 資 方 聯(lián)創(chuàng)策源、IDG等
投資總額 1億美元
第 六 輪 2011年5月
投 資 方 中信產(chǎn)業(yè)基金、嘉里集團等
投資總額 2.3億美元
第 七 輪 2014年2月
投 資 方 小米公司、淡馬錫等
投資總額 1億美元
（記者 朱琳）